不懂時間管理的本質 你就只能越來越忙

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所属分类:職場人生
摘要

你肯定會說:「當然是我了。」為什麼?因為走路的效率雖然非常重要,但是還有比它更能決定你到達目的地快慢的因素,那就是:

問你一個「腦洞很大」的問題:

假如你跟水滸里的「神行太保」戴宗同時步行出發(水滸描述他能日行八百里)去往同一目的地,最後誰會贏?

你肯定會說:「當然是他了,他可是神行太保,走路速度比我快得多。」

然而,假如你們的目的地都是東方,但戴宗因出發時沒有留意和核對方向,走向了西方,而你則一直向著東方前行,那麼最後又是誰會贏呢?

你肯定會說:「當然是我了。」

為什麼?

因為走路的效率雖然非常重要,但是還有比它更能決定你到達目的地快慢的因素,那就是:

方向的正確性。

前者是走路的效率問題,後者是走路的效能問題。忽略後者談前者,最後的結果就只能是「白忙活了一場」。

其實,時間管理也同樣遵循這一道理。

不懂時間管理的本質 你就只能越來越忙

高手的時間管理之道

高手的時間管理之道是:先提升時間管理的效能,再提高時間管理的效率。

1、什麼是時間管理的效率?

時間管理的效率說的是:單位時間內完成的工作量。所以,如果想提升時間管理的效率,就要關注「正確的方法」,比如:想辦法提升單位時間內的注意力、增加單位工作時間內出現「心流」的長度與次數等。

"想看書卻總被其他事情分心,現在我看一本書的速度是兩個月。"

"這個下午本來要寫明年的品牌計劃,但接了幾個電話後,就什麼靈感都沒了……"

這些都是時間管理效率低下的問題。

2、什麼是時間管理的效能?

時間管理的效能說的是:時間的利用與目標實現之間的一致性,所以它關注的是「正確的方向」。

大部分人在做時間管理的時候,都是在用「番茄時間管理法」等方法努力提高單位時間的使用效率,以達到在同等時間內聚集更多注意力的結果。

但是,如果繞過效能去談效率,也就是不考慮是否選擇了正確的目標,而僅僅關注「做完做好」,那就可能會奔跑在錯誤的路上,由此而來的結果就是:跑得越快,錯的越遠。

正如管理學之父彼得·德魯克所說:「沒有比高效率做無用功更無用的事了。」

3、高手是如何管理時間的?

與普通人不同的是,高手首先關注的不是時間的使用效率,而是時間的使用效能。

因為如果你提升了時間管理的效能,你就能在正確的道路上行走;這時如能繼續提升時間的使用效率,就能做到在正確的道路上狂奔。

可以說,只有當你的時間流向與你的人生目標保持一致時,對於時間的管理才能達到「效能」的最大化;相反,則是效能的最小化。

可是,具體又該怎樣做呢?

關鍵在於兩步:

第一步:找到你的重要目標;

第二步:保證時間流向與目標的一致性。

不懂時間管理的本質 你就只能越來越忙
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第一步:找到你的重要目標

獵豹CEO傅盛在他那篇《認知三部曲》的文章中曾寫到:

「記得有段時間,我非常忙,各種會議滿天飛,效率很低。

我當時就想,難道當年喬布斯比我更忙嗎?歸根到底還是我的管理方法不對。

於是我不停追問自己,如果我現在讓工作時間少一半,能不能做得更好?

當我的腦海里不斷浮現這個問題的時候,我突然意識到:「我忙的根源其實就在於自己認為太多事情很重要。」

那麼怎樣才讓管理變得更有效率呢?

我想到問題的本質是要去減少真正所謂管理的量,同時增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

於是事情的核心就變成了培養做判斷的能力,而不是勤勉工作的能力。

假設一下,如果只花一半時間,事情能不能做得更好?

順著這個方向想,很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。」

這時,假如思考的是「如何才能提高時間管理的效率?」或者「如何才能多擠一點時間出來?」,最終很可能會南轅北轍。

幸好,傅盛沒有那樣想,他想的是:我忙的根源是自己認為太多事情都很重要。

於是,他開始「做減法」,大刀闊斧的砍掉了那些看似很重要,但實則並不那麼重要的事情,將自己的時間和精力聚焦在了對他而言真正重要的事情上–幫助團隊在關鍵點上做決定和梳理目標。

就這樣,傅盛找到了自己的重要目標。

同樣,在《最重要的事只有一件》這本書中,作者加里·凱勒用他的親身經歷告訴我們,他是如何通過找到自己的最重要目標而獲得成功的。

在他創業的第一階段,加里·凱勒用10年時間創辦了一家非常優秀的公司。

他做得非常順利,信心滿滿,覺得公司很快就會把業務拓展到全世界的各個國家。

然而,就在這個時候,公司突然陷入了全面困境,儘管他做了各種各樣的努力與嘗試,可業務還是一團糟,沒有任何起色。

就在他陷入困境、一籌莫展的時候,他的老師出現了。

老師問加里·凱勒:「你覺得如要扭轉現狀,你需要做些什麼?」加里·凱勒困惑地搖了搖頭。

老師在牆上寫下了14個關鍵職位,說:「你只需要做一件事就能扭轉整個公司的尷尬處境,那就是把我標記出來的14個關鍵職位指派給真正能夠勝任的人,只要你選對了這14個關鍵職位的人,整個公司就能朝好的方面發展。」

加里·凱勒非常驚訝,他不相信困擾他這麼久的解決方案竟會這麼簡單–只是找到14個人。

於是他問老師,這個解決方案是不是應該再稍微複雜點兒,多做幾件事來扭虧為盈會不會比較保險。

老師簡短有力地回答說:「不需要。耶穌只需要12個門徒,而你只需要14個關鍵職位上的人。」

就這樣,加里·凱勒做了一個非常重大的決定,他先把自己解僱了,從公司 CEO的位置上退了下來,開始專心去找那14個關鍵職位上的人。

然後,用了不到3年時間,這14個人就讓公司實現了持續盈利,而且利潤連續10年以40%的速度增長,從一個地區性的公司迅速成長為一個全國性的公司。

誰知,這時新的問題又出現了。

這14個人雖然能完成他們承諾他的大部分工作,但有時候最重要的工作反而沒能完成,導致整體工作陷入困境。

於是,加里·凱勒決定簡化他們的工作,從「本周需要做的幾項工作」到「本周最重要的三項工作」,再到「本周最重要的兩項工作」,但還是看不到效果。

最後,他決定試試「只做一件事」這個辦法。

他問他們:「你本周最重要的一項工作是什麼?哪一項工作一旦完成,就能讓其他工作變得簡單或者不太重要?」

這個辦法是他在絕望中想到的,它帶來了再一次的驚喜。這14個關鍵人的業績直線上升。

有了這樣兩次陷入困境的經驗,加里·凱勒因此而意識到了一個非常有趣的現象:每次公司獲得巨大成功的時候,都是他專註於做一件事的時候。

於是加里·凱勒想到了這樣一個問題,每個人每天都有24小時,為什麼有的人成功了,有的人失敗了?

那些成功的人為什麼能夠完成更多的事,達到更高的目標,賺到更多的錢,擁有更多的東西?

如果我們把時間看成一個人事業的原始資本,那麼每個人的原始資本都是每天24小時。

成功的人是怎樣分配他們的原始資本並得到遠遠超過別人的收益的?

加里·凱勒認為答案就是:成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標,他們成功,是因為他們放棄了很多可以做但不是必須做的事情,專註於最重要的事情。

事實上,無論是工作還是生活,要想取得最好的效果,就要盡量縮小目標,不斷在目標管理中進行權衡、篩選,不斷思考直到找到那個「最重要的一件事」或者是「最重要的三件事」。

然而,這個方法卻有違大多數人的信念。

他們認為想要做成大事,就要馬不停蹄,就得把計劃安排的很滿,最後帶來的結果就是:日程緊張、壓力巨大,但成功卻離他們越來越遠。

因為,不論你的精力多麼充沛,你的睡眠時間多麼的短,也無法改變每天只有24小時的事實,也無法改變一個人壽命有限的事實。

所以,最重要的事只有三件,甚至只有一件,但到底是哪一件呢?

這時,你就需要問自己一個至關重要的問題:我能做的最重要的事究竟是什麼?

加里·凱勒給出了一個非常實用的建議,那就是倒推法。

首先考慮長期目標,然後一步步往回想,倒推出現在應該做的最重要的一件事究竟是什麼。

現在,我就邀請你來想一想:

為了長期目標,我未來5年應該做的最重要的一件事是什麼?

為了5年目標,我今年應該做的最重要的一件事是什麼?

為了今年的目標,我本月應該做的最重要的一件事是什麼?

為了本月的目標,我本周應該做的最重要的一件事是什麼?

為了本周的目標,我今天應該做的最重要的一件事是什麼?

為了今天的目標,我現在應該做的最重要的一件事是什麼?

通過這樣的自我提問,那件最重要的事情就能水落石出。

而這件最重要的事,代表的正是你的目標。

在不同的範疇內,你可能需要確定不同的關鍵目標,比如:在生活中,你最重要的目標是什麼?在工作中,你最重要的目標又是什麼?也許只有一個,也許會有三個。

假如你用了加里·凱勒的方法後仍沒找到那件最重要的事,你可以再試著問自己這個問題:「實現了哪個目標,就能帶動其他目標一起實現呢?」

如果找到了這些重要目標中的那個「關鍵」,你就等於是找到了撬動所有重要目標的那個「槓桿點」。當這個「槓桿點」被撬動時,其他很多目標就會隨之自然而然的達成,而很多工作也會立刻變少。

相反,如果你做的事總是那些「不重要」的事,久而久之,就會讓自己總是處於「救火隊員」的位置上,每天都是心急火燎的解決問題,但卻不知解決的永遠不是「根源性問題」或「系統性問題」,於是就被徹底套牢、再也逃脫不開。

正如那句老話所說:「如果所有事情都同等重要,那就意味著它們都不重要。」

這就是一個非常簡單的道理。

它是由一個顯而易見的前提推論出的:我們在做任何事時,資源都是有限的。資源包括了時間資源、精力資源、金錢資源等一切資源。

既然資源有限,那就不能將有限的資源分配在無限的事情中,而要去思考應該如何分配資源,以及應該聚焦或關注在哪些最重要的事情上。

YC的合伙人傑西卡曾說:「在看了這麼多公司之後,我發現對於初創公司來說最重要的品質就是專註。尤其是專註在產品和用戶上。我可以輕易地列出來很多『看起來像在努力工作,但實際上對早期公司沒什麼幫助的事情』,比如:和投資人喝個咖啡、去各種場合社交、給公司找各種「顧問」和一些公司「戰略合作」,以為這樣能增加用戶在人們確實想要你的產品之前,花很多力氣PR參加各種大會、在社交媒體上和人辯論等。」

的確,專註才是成功的關鍵法寶,只可惜這兩個字寫得容易,做得難。

我常常都會在確定了核心目標後,不知不覺的被其他事情或目標所吸引,等回過神時,時間已經過去很久了。

那麼,對於這個問題又該怎麼辦呢?

第二步:保證時間流向與重要目標的一致性

想要保證時間流向與重要目標的一致性,我想它的最好方法就是OKR。

OKR工作法最早由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明,並由約翰·道爾引入到谷歌使用,後在很多企業廣泛使用。

什麼是OKR?

O代表你的目標(Objective),KR表示目標的關鍵結果(Key Results)。

目標意味著你想做的究竟是什麼事,關鍵結果表示你該如何實現你的目標?以及如何衡量你完成了哪個目標?

所以,想要找到O(目標)就得用我們前面一段所說的方法,而想要確定能夠實現O(目標)的那些KR(關鍵結果),就是我們這裡將要講的內容。

聽起來還是抽象,具體該怎麼做呢?

我來拿自己舉個例子吧。

比如:我為自己在今年設定的一個O(目標)是變得更加健康。

於是,為了實現這個O(目標),我設置了四個相應的KR:

KR1是:每天運動1小時,持續提高體能與心肺功能(身體不適時例外)。

KR2是:8月起開始上瑜伽私教課,每周一次,拉伸身體、鍛煉深層肌肉,與身體進行對話。

KR3是:養成良好的作息習慣,平時每天睡眠8小時,周末不睡懶覺,每晚9點後不再看手機,每晚11:30前睡覺。

KR4是:通過更少糖、不過量、更均衡的飲食,配合之前所說的運動,在年底前減重9斤。

這就是我的一個全年OKR。

從中可以看到,每一個KR都是量化的,它們是實現目標的具體關鍵結果。

一旦這些KR被實現了,目標就會被實現。

同樣,如果這些KR沒被實現,目標自然也就無法實現。

當認真思考並確立了OKR後,顯然我就無法再像以前那樣,在年初時信誓旦旦的立下一個目標,誰知還沒堅持一個月就放棄了。

在有了OKR的方法後,我就能每天檢核自己是否做到了當天的那些KR。

當總能做到那些KR時,我發現,自己離最初設定的目標已是越來越近了。

就像我在這個例子中所說:如果我想變得更加健康,就需要通過做到以上四點KR得以實現。

所以,如果我在一個季度過去時,想來看看自己的年度目標進行的怎麼樣了,我就可以審核一下這四個KR執行得究竟如何。

是否真有堅持每天運動一小時?是否真的做到了那些調整作息的事情?是否真的開始練習瑜伽?是否真的比以前吃了更少的甜品和冰激凌?

當我找到了設定的KR與執行中的差距,我就會問自己這樣一個問題:為什麼會有這些差距?

然後,我會再想想,如何才能更好的實現這些KR,以便能夠最終實現我的O(目標)?

所以,OKR與我們平時使用的清單管理絕非同一回事。

清單管理只是讓你把要做的事情羅列出來,寫出需要完成的時間點,然後一項項去消除的時間管理方法。

OKR的方法則是要你去將自己的最重要目標(O)首先思考清楚,然後再去思考與羅列完成重要目標需要做到的關鍵結果(KR),然後才是達成關鍵結果的具體任務。

前者說的是你能想到的所需完成事項清單,後者是基於重要目標而制定的完成策略和任務。

可見,後者是那些需要你投入更多時間精力去完成的重要事情,而非所有事項。

這一點至關重要,千萬不要把清單管理與OKR管理混為一談。

根據這些原則,在為自己設置OKR的時候,還需再注意幾點:

1)它要有一定的挑戰性

70%的完成可能性就是一個比較有挑戰性的標準。

2)管理的周期

可以以周為周期,同時進行月度和季度的回顧。

3)精簡原則

如果O太多,那就意味著都不重要,所以目標最多5個。而每個O對應的KR也不能太多,一般也是五個以內,否則就會失去聚焦。

4)持續跟進

設置了OKR只是第一步,接下來還需持續跟進,定期回顧、復盤並在需要的時候重新調整或制定目標。

可以說,只有讓你的OKR融入生活和工作,它的作用才會充分發揮。

那時,它就會像一個指北針,始終指引著你向著正確的方向上前進,不會迷失也不會無序。

5)KR(關鍵結果)要有量化

比如:提升15%的轉化率;每天睡夠7小時。

6)OKR不是你唯一要做的事,而是你必須要做的事。

所以,千萬千萬不要把你的每個目標和任務都塞入到你的OKR里,如果那樣做,最後的結果就會是:什麼也得不到。

最後的話

什麼是高手的時間管理策略?

高手的時間管理策略就是:先確保時間管理的效能,也就是目標的正確性;然後再提高時間管理的效率,即單位時間的使用率。而提升時間管理效能的最重要方法就是保證你的時間流向與你的重要目標是一致的。